Waarom zoeken we naar oplossingen in een situatie naar keuze?

“Ik zou durven zeggen dat er niets op de steen staat geschreven. Maar drie verschillende mensen zullen het benaderen en totaal verschillende inscripties zien", zegt Konstantin Kharsky, auteur van het boek "Big Change". — De woorden die we kunnen volgen, worden gemarkeerd door onze eigen «zaklamp» — een reeks waarden. Als je de zaklamp van de steen weghaalt, wordt deze egaal en wit, zoals een scherm in een bioscoop. Maar als je de lichtstraal weer aanzet, zie je de “geschreven” mogelijkheden.”

Maar hoe kun je andere inscripties opmerken - ze zijn er tenslotte hoogstwaarschijnlijk? Anders zou het sprookje niet zijn gebeurd, en het is in deze constante keuze van elke held waar te gaan en hoe te handelen dat de belangrijkste intrige ligt.

Normale helden omzeilen altijd

Konstantin Kharsky geeft trainingen en masterclasses in verschillende landen, maar in elke zaal waar minstens één Slavisch is: Russisch, Oekraïens, Wit-Russisch - wanneer hem wordt gevraagd waar de held heen moet, wordt een stem gehoord die nog meer opties biedt. De businesscoach heeft deze eigenschap al lang opgemerkt. Het is onmogelijk om dit logisch uit te leggen, maar hij heeft een komische versie, die hij graag inspreekt aan de deelnemers van de trainingen.

Volgens deze versie maakte God bij het scheppen van de wereld en de mensen een fundamentele fout: hij verbond reproductie en plezier, waardoor de populatie homo sapiens snel groeide. "Er was een soort big data, big data die op de een of andere manier moest worden beheerd", legt de businesscoach uit. — Om op zijn minst enige structuur te creëren, verdeelde God mensen in naties. Niet slecht, maar niet genoeg om ze te onderscheiden.

Daarna rekende hij ieder volk zijn eigen kruis toe. Iemand werd ondernemend, iemand die hard werkte, iemand gelukkig, iemand wijs. Ik ben er zeker van dat de Heer alfabetisch ging, en toen hij de Slaven bereikte, waren er geen waardige kruisen meer. En ze kregen het kruis - om naar tijdelijke oplossingen te zoeken.

Dit “kruis” komt in alles tot uiting: in een poging om “gewoon te vragen” in de rij bij de kliniek of in een poging om het autonummer te verzegelen zodat niemand een boete krijgt voor onbetaald parkeren. In winkelcentra hurken medewerkers terwijl ze door de ingang lopen. Waarvoor? Het blijkt dat hun KPI wordt berekend volgens de formule, waarbij de noemer het aantal kopers is dat door de deuren is gegaan. Hoe groter de noemer, hoe kleiner het resultaat. Door hun eigen bewegingen door de ingang met een sensor, verminderen ze hun eigen prestaties. Wie had dit kunnen raden? Niemand behalve de Slaven.

In plaats van respect - macht

“Ik heb ooit in Odessa gerust. Ik heb een doos walnoten gekocht. De bovenste laag was goed, gemaakt van hele noten, maar zodra we de bodem bereikten, werden er gespleten gevonden, herinnert Konstantin Kharsky zich. We leven in constante oorlogen en wassen elkaar. We hebben een eeuwige strijd - met buren, familieleden, collega's. Als u goederen van lage kwaliteit kunt verkopen, waarom zou u het dan niet doen? Toen het eenmaal werkte, zal ik het opnieuw verkopen.

We zijn eraan gewend om in totale minachting voor elkaar te leven. Te beginnen met mijn eigen kinderen. «Kijk niet naar dit programma, speel niet op de computer, eet geen ijs, wees geen vrienden met Petya.» Wij zijn de autoriteit over het kind. Maar we zullen het snel verliezen zodra hij 12-13 jaar oud wordt. En als we geen tijd hadden om hem de waarden bij te brengen waarop hij zich zal concentreren bij het kiezen: op zijn tablet zitten of gaan voetballen of een boek lezen, zal dit probleem, het gebrek aan selectiecriteria, zich manifesteren volledig. En als we hem geen respect hebben bijgebracht door respect voor hem te tonen, zal hij niet naar onze argumenten luisteren en hem naar de hel sturen.”

Maar als je erover nadenkt, deze strategie - om de regels te buigen - kwam niet uit het niets. In Rusland bijvoorbeeld maakt dubbele moraal deel uit van de culturele code. Als er een verbod komt op het tinten van glas in auto's, dan zal elke automobilist zich afvragen: "Zullen de leiders van de staat en hun naasten ook stoppen met rijden met het tinten?" En iedereen begrijpt dat het een mogelijk is en het ander niet. Als de autoriteiten op zoek zijn naar oplossingen, waarom zouden anderen dan niet hetzelfde doen? Het zoeken naar alternatieve wegen is een cultureel fenomeen. Het wordt gegenereerd door leiders, zij zijn verantwoordelijk voor welke fenomenen nu relevant zijn, wat wortel schiet onder de mensen.

We tonen geen respect voor elkaar, we tonen macht: op het niveau van familieleden of ondergeschikten. Het Watchman-syndroom zit diep in velen van ons. Daarom is in Rusland een poging om waardemanagement in het bedrijfsleven te introduceren tot mislukken gedoemd, is Konstantin Kharsky ervan overtuigd. Turkooise bedrijven - het ideaal van managementtheoretici - zijn gebouwd op het zelfbewustzijn van elke werknemer, begrip van taken en verantwoordelijkheden.

"Maar vraag het aan een zakenman - hij zal zich uitspreken tegen een dergelijk systeem. Waarom? De eerste vraag die een zakenman zal stellen is: “Wat ga ik daar doen?” Voor de overgrote meerderheid van Russische ondernemers is macht, management controle.”

Er is echter altijd een keuze, we kunnen of willen die alleen niet zien. Macht tonen of anders gedragen? Om een ​​dier te zijn dat in ieder van ons leeft (en dit maakt deel uit van onze essentie, op het niveau van het reptielenbrein), of leren om het te beperken? En je kunt je hele leven doorbrengen met één "zaklamp" - een waarde die "kracht" wordt genoemd - en nog steeds geen andere opties en kansen kennen. Maar hoe kunnen we ze herkennen als we de weg van ontwikkeling kiezen?

Anderen van mening verschillen

U kunt dit doen met de hulp van andere mensen. Als we het voorbeeld van een steen op een kruispunt en een zaklamp als metafoor beschouwen, dan hebben we het over samenwerking. Het feit dat we alleen met een andere zaklamp nieuwe informatie kunnen krijgen die anders is dan de onze.

“Ieder mens is beperkt in de beleving van de wereld, en ook de mogelijkheden die hij om zich heen ziet zijn beperkt. Het gezinshoofd wil bijvoorbeeld een eigen bedrijf beginnen, — de schrijver geeft een voorbeeld. — Hij heeft een optie: ik zal een auto kopen en ik zal de wegen "hacken". De vrouw komt en zegt: en je weet nog steeds goed behang te lijmen en de muren te schilderen. De zoon herinnert zich dat zijn vader goed met hem en zijn vrienden heeft gevoetbald, misschien is daar iets voor hem? De man zelf zag deze opties niet. Hiervoor had hij andere mensen nodig.

Als we deze metafoor toepassen op het bedrijfsleven, dan zou elke baas een persoon in zijn staf moeten hebben die hem irriteert of zelfs woedend maakt. Dit betekent dat hij een zaklamp heeft die volledig tegengestelde waarden benadrukt. En naast hem zal niemand deze waarden uiten en niet laten zien.

“Deze persoon is fundamenteel anders dan jij. En daarmee kun je de wereld met andere ogen zien - zoals velen hem zien, met dezelfde zaklampen als je vervelende collega. En dan wordt het beeld volumineus”, vervolgt Konstantin Kharsky. "Als je een keuze hebt, heb je een gesprekspartner nodig, iemand die je andere mogelijkheden laat zien."

Als we voor een belangrijke keuze staan, hebben we zeker iemand nodig die het niet met ons eens is. Vrienden zijn hier niet geschikt, tenzij ze denken dat vriendschap alleen maar gaat over het oneens zijn en het ermee eens zijn. We hebben iemand nodig die andere keuzes ziet.

"Je zou ontslag nemen vanwege de tirannieke baas", zegt Konstantin Kharsky. — En iemand die het niet met je eens is, zal zeggen dat het echt cool is om met zo'n baas te werken. In feite is dit een dagelijkse training om de sleutel tot zo'n leider te vinden: wie weet waar zo'n vaardigheid nog van pas komt. Je kunt op de baas-tiran zitten en zelf de baas worden. En de gesprekspartner stelt voor om een ​​passend plan te ontwikkelen. Enz. Er kunnen nog veel meer opties zijn. En we wilden gewoon stoppen!”

gewoonte herziening

Het tweede dat iemand die voor een splitsing staat, moet doen, is accepteren dat de meeste keuzes die hij maakt automatisch zijn en helemaal niet gebaseerd op waarden. Er was eens een min of meer geslaagde keuze in een gegeven situatie. Daarna herhaalden ze een tweede, derde keer. En toen werd de keuze een gewoonte. En nu is het niet duidelijk - binnen in ons is een levend persoon of een reeks automatische gewoonten?

Gewoonten hebben een belangrijke functie: ze besparen energie. Elke keer dat we een bewuste keuze maken, de opties checken en berekenen, kost het ons enorm veel energie, of het nu gaat om het opbouwen van relaties of wat voor worst we kopen.

“We hebben een herziening van onze gewoonten nodig. Moet je periodiek nagaan of deze of gene gewoonte nog relevant is? We drinken dezelfde soort thee, lopen hetzelfde pad. Verliezen we niet iets nieuws, een andere manier waarop we een belangrijk persoon kunnen ontmoeten of nieuwe sensaties en emoties kunnen ervaren? vraagt ​​Konstantin Kharsky.

Bewust kiezen, gebaseerd op waarden, en niet op automaten of opties die door andere mensen worden getoond - dit zou misschien moeten worden gedaan door een held in ons persoonlijke sprookje.