Het kantoor is geen plek voor gevechten? Het maakt niet uit hoe! Alle oproepen uit de serie "Let's live together" zijn gedoemd te mislukken, omdat onze basisuitrusting strijd omvat, meent psycholoog Tatyana Muzhitskaya. Maar begrijpen we altijd welke onderliggende oorzaken tot conflicten leiden, en kunnen ze worden geminimaliseerd?
Gisteren nog begonnen vredelievende collega's vandaag plotseling te grommen als tijgers, hoewel er geen tekenen van agressie waren. Voorbereide onderhandelingen vallen voor onze ogen uit hun voegen en de overeenkomst vliegt de mand in. Op een vergadering barst plotseling, zonder aanwijsbare reden, alle aanwezigen in huilen uit, en kan dan niet uitleggen wat er over hen is gekomen. Wat veroorzaakt gewelddadige schermutselingen en hoe kunnen ze worden vermeden?
Psychologieën: Kun je niet werken zonder conflicten? Is het onmogelijk om het eens te worden?
Tatjana Moezhitskaja: Wat ben jij! Werkconflicten in bedrijven met minstens twee mensen zijn onvermijdelijk, anders is het een levenloos systeem. Worstelen is inbegrepen in ons basispakket. Meestal wordt het geassocieerd met territorium en hiërarchie.
Dit is een reële situatie: een verkoopmanager en een projectmanager komen onderhandelen. Ze krijgen te horen: "Ga naar de vergaderruimte, neem de kopjes die je wilt, ga zitten waar het je uitkomt." Een nam een grijze kop en ging op een gewone stoel zitten. En een ander koos een mok met het opschrift "I love London" en nam de enige leren stoel. Het was de voorzitter van een van de directeuren, die tegenover de onderhandelingen zat (wat in non-verbale taal oppositie betekent), en de mok was van het hoofd van de HR-afdeling, die de gasten bestookte met lastige vragen.
De onderhandelingen zijn mislukt. Een projectmanager ging naar de volgende vergadering, nam een grijze beker, ging op een stoel zitten. De presentatie is inhoudelijk niet veranderd, alleen anders gedrukt. Het project werd aanvaard: «Nou, dat is een andere zaak!» Dit is iets waar niemand het ooit over heeft - denk maar aan een kopje, een fauteuil ... Meestal wordt aangenomen dat conflicten in organisaties te maken hebben met autoriteit, middelen, deadlines.
Een groot aantal conflicten ontstaat veel eerder dan het uitreiken van taken. We beschouwen iets onbewust, op het niveau van een dier, als ons territorium. Wanneer hier inbreuk op wordt gemaakt, raken we geïrriteerd en zoeken we waar we onze woede uit kunnen gooien.
In het kantoor zijn apparaten, meubels staatseigendom, zelfs de gemeenschappelijke ruimte is open ruimte. Wat valt er te delen?
O, veel! Zakelijke passie voor open ruimte leidt enerzijds tot openheid. Anderzijds geeft het aanleiding tot verborgen conflicten.
Voorbeeld: werknemers van een adviesbureau reizen door de steden en hebben geen eigen tafels, alles is gemeenschappelijk. En een specialist van het hoogste niveau, met twee Europese diploma's, vertelt me: “Ik heb twee maanden aan tafel gewerkt, beschouwde het als mijn eigen, en plotseling kwam er 's nachts een collega binnen en nam het mee. Volgens de regels is alles eerlijk, maar ik kan er niets aan doen - deze man irriteert me vreselijk en het kost me veel moeite om terug te keren naar het constructieve kanaal in het gesprek.
Een groot aantal conflicten ontstaat doordat veel mensen een verzoek verwarren met een verzoek.
Een ander voorbeeld. In een IT-bedrijf moet je een schone werkplek achterlaten. Maar er zal vast wel iemand «per ongeluk» een pen of dagboek vergeten — we markeren ook de ligbedden in de resorts met handdoeken. En we worden boos als iemand onze zonnebank bezet, ondanks het bord.
Werken in de open ruimte, vooral voor beginners, gaat gepaard met conflicten. Iemand praat luid aan de telefoon, iemand heeft zichzelf geparfumeerd met sterke parfum, en dit veroorzaakt absoluut dierlijke irritatie bij ons. We weten niet waar het vandaan komt, maar we zoeken hiervoor een uitweg en blazen ons in de regel uit in werkzaken.
En collega's pakken graag een nietmachine of pen zonder te vragen. En we worden boos voordat we weten dat het onzin is. Er is geen respect voor grenzen in onze cultuur, dus veel onnodige spanning. En we hebben nog veel om aan te werken.
Hoe deze spanning te verminderen?
Luister naar jezelf: waar komt deze emotie vandaan? Net als op de kleuterschool, teken je spullen. Leg je standpunt uit. Accepteer dat deze stoel en tafel de site zijn van een Workplace-innovatiebedrijf, en dat je hem vandaag net hebt genomen. Als dit een kantoor met kasten is, klop dan op de deur en ga met toestemming naar binnen.
Vraag: “Mag ik uw medewerkers meenemen?” Het is vragen, niet informeren of eisen. Als ik benaderd word met een verzoek, gaat ze uit van het volgende: «Ik begrijp dat je je eigen taken mag hebben en dat je kunt instemmen of weigeren.» Ik vraag het van onder naar boven. Een groot aantal conflicten ontstaat doordat velen een verzoek verwarren met een eis die "van boven naar beneden" wordt uitgesproken.
En als zo'n toon geoorloofd is voor de baas, dan laait er meteen vijandigheid op tussen "gelijkwaardige" collega's. "Waarom praat je zo tegen me?" - dit wordt zelden hardop gezegd, maar van binnen begint er iets te koken.
Hier is een klassiek gevecht. Hoofd verkoop: “Waarom heeft Samara nog geen zending van mij ontvangen?” Hoofd logistiek: “Waarom vertel je me nu pas over Samara, en niet twee weken geleden?” Beide hebben het probleem niet opgelost, beide zijn gespannen. Iedereen ervaart een poging om "van bovenaf" te praten als een botsing met het eigen territorium, wat het conflict alleen maar opwarmt en het probleem niet oplost.
Uitgang? Leer onderhandelen: “Jij en ik hebben een gemeenschappelijk probleem, blijkbaar hebben we allebei niet ergens over nagedacht, het ergens niet over eens. Wat kunnen we nu doen om onze producten in Samara te krijgen?”
Veel mensen werken nu op afstand. Misschien helpt dit om conflicten te minimaliseren?
Nee, er begint zijn eigen strijd om de hiërarchie - volgens wiens regels we zullen spelen. De eerste schrijft: “Kameraden, om een rapport op te stellen, hebben we van elke afdeling gegevens nodig voor drie dagen.” De tweede antwoordt: "Eigenlijk is dit helemaal niet nodig voor het rapport." Ten derde: “Klaar om gegevens te verstrekken. Heeft iemand het nodig?» Ten vierde: “We hebben iedereen eerder van deze gegevens voorzien. Waarom staan wij op deze mailinglijst?
Geen van de antwoorden is to the point. En alle antwoorden komen uit de serie “We staan hoger in de hiërarchie. En wie ben jij hier? De woorden "eigenlijk" in een tekst zorgen er onmiddellijk voor dat de andere partij ruzie wil maken. Op kantoor is het nog makkelijker: ze keken elkaar aan en liepen verder. En in correspondentie stijgt deze golf, en het is niet duidelijk hoe het af te betalen.
Ga naar een ouderchat en kijk wat voor soort gevecht er begint als je op 8 maart een cadeau voor meisjes moet kiezen. Iedereen plaatst meteen zijn deskundige mening. "Eigenlijk zouden meisjes haarspelden moeten krijgen." “In feite hebben meisjes geen haarspelden nodig, wat een onzin!” Elke groepsdynamiek houdt een strijd in over wie in de hiërarchie de beslissing zal nemen.
Het is dus een verhaal zonder einde...
Het zal eindeloos zijn als de organisator van de discussie vrijheid biedt van de serie "Laten we iets beslissen". Dit ontketent meteen een strijd over wie de regels zal voorstellen en wie uiteindelijk zal beslissen. Die chats waar staat: “Als voorzitter van de oudercommissie deel ik u mede dat we hebben besloten om de leerkracht een certificaat en een boeket ter waarde van 700 roebel te geven, werken effectief. Wie is het er niet mee eens - geef iets van jezelf.
Zelfde verhaal in vergaderingen. Als ze het over een abstract onderwerp hebben: "Over de situatie in de fabriek", dan wordt geen enkel probleem opgelost en is een strijd om de hiërarchie gegarandeerd of gewoon een aanslag op de opgebouwde spanning. De taak moet resultaat opleveren. Als de hoofdontwerper bijvoorbeeld technologen heeft verzameld om erachter te komen wat de fout is en waarom het huwelijk doorgaat, is het probleem waarschijnlijk opgelost.
Dat wil zeggen, zonder een taak is de vergadering nutteloos?
Interactie in bedrijven van elk niveau vindt plaats langs drie assen: de as van taken, de as van relaties en de as van energie. In mijn zakelijke leven heb ik veel vergaderingen gezien die niet plaatsvinden omdat er taken zijn, maar omdat ze ooit hebben besloten: elke maandag om 10 uur moet je bij de "ochtendformatie" zijn. Wanneer er geen duidelijke taak is, komen relaties en energie direct in werking. Mensen beginnen te meten wie wat is.
Soms is conflict de enige manier om de energie in het team te verhogen, en sommige leiders gebruiken dit, zonder andere manieren te kennen - om iedereen naar het doel te leiden, taken te verdelen, te motiveren. Het is veel gemakkelijker voor hen om te verdelen en te heersen.
Elke keer dat je een situatie van werkinteractie binnengaat, moet je begrijpen: wat is mijn doel? Wat wil ik qua taken, relaties en energie? Wat wil ik hier uit krijgen?
Als we gelijk hebben, voelen we ons hoger in de hiërarchie, wat betekent dat we meer macht hebben, zowel in een gezin als in een team.
Als ik met een bypassblad naar de “brandweerman” kwam en hij vraagt me: “Waarom heb je me geen rapport gegeven?”, Dan kan ik voor zijn provocatie vallen en hem gaan uitleggen wie hij is, maar ik kan zeg: “Hier is mijn uitrusting, ik heb het overhandigd. Teken de rondweg.»
Anders - langs de as van taken - kan het net zo uitpakken als Gogol's Ivan Ivanovitsj en Ivan Nikiforovitsj: de een wilde de ander om een oud wapen vragen, maar ze kibbelden jarenlang over onzin.
Wat als we het niet eens kunnen worden?
Wanneer de graad langs de energie-as van de schaal afwijkt, kunt u de techniek «Toestemming zonder toestemming» toepassen. Uw afdeling vindt bijvoorbeeld dat we het slecht hebben gedaan, maar de onze vindt dat we het goed hebben gedaan. In één zin wordt overeenstemming bereikt. “Voor zover ik begrijp hebben jij en ik geen gemeenschappelijke mening over de kwaliteit van het werk. Ga je akkoord? Mensen zeggen: "Nou, ja." Op dit moment worden vurige tegenstanders adequate gesprekspartners met wie men al over taken kan praten.
De bloedigste gevechten worden gestreden om gelijk te hebben. Waarom bewijzen we met schuim op de mond dat we gelijk hebben? Want als we gelijk hebben, voelen we ons hoger in de hiërarchie, wat betekent dat we meer macht hebben, of het nu in een gezin of een team is. Dit is vaak een onbewuste strijd, en in mijn trainingen leren we bijvoorbeeld om het bewust te maken. Een zin die vaak een einde maakt aan een conflict: "Ja, ik denk dat je gelijk hebt." Het is gemakkelijk voor mij om dit te zeggen, maar een persoon zal niet zijn best doen om mijn gelijk te bewijzen.