Inhoud
Hallo lieve bloglezers! Het besluitvormingsmodel van Vroom-Yetton stelt de leider in staat om de stijl te kiezen die het meest optimaal is voor een bepaald probleem en een bepaalde situatie.
Enkele algemene informatie
Eerder hebben we verschillende managementstijlen overwogen, die afhankelijk zijn van de persoonlijkheid van de leider en zijn karaktereigenschappen. Neem bijvoorbeeld de autoritaire stijl, die in detail wordt beschreven in het artikel "De vorm en basismethoden van de directieve managementstijl", en dus, als u zich herinnert, zijn er naast de positieve aspecten veel negatieve die meer kwaad dan goed doen.
Als de directieve baas harde voorwaarden schept voor de uitvoering van een project, zullen sommige medewerkers “uitvallen”, omdat ze de kans moeten krijgen om zich vrij uit te drukken, te creëren en creatief te zijn. Dit leidt tot de conclusie dat het niet alleen nodig is om te kunnen herbouwen en aanpassen, maar ook om te begrijpen in welke situatie een bepaalde managementstijl het meest geschikt is.
Victor Vroomm en Philip Yetton zijn van mening dat er vijf soorten leiderschap zijn, waarvan het onmogelijk is om er zelfs maar een paar van de beste en meest veelzijdige uit te kiezen, elk van hen is direct gekozen voor de situatie.
5 soorten begeleiding
A1 is autocratisch. Dat is grofweg een volledige machtsgreep. Je ontdekt zelf de complexiteit en neemt een beslissing met alleen de informatie die je op dat moment hebt. Uw medewerkers weten misschien niet eens van dit hele proces.
A2 is minder, maar nog steeds autocratisch. Ondergeschikten begrijpen al een beetje wat er gebeurt, maar omdat ze informatie geven over een waarschijnlijk probleem, maar, net als in de vorige versie, nemen ze geen deel. Het zoeken naar alternatieven is nog steeds het voorrecht van de regisseur.
C1 — advies. De autoriteiten kunnen enkele opwindende nuances uiten aan hun ondergeschikten, alleen zullen ze hun mening apart vragen. Bijvoorbeeld eerst de ene medewerker na de andere naar kantoor bellen voor een gesprek. Maar ondanks dat hij de huidige situatie aan iedereen uitlegt en er een mening over vraagt, zal hij toch zelf conclusies trekken, en die kunnen volledig tegengesteld zijn aan de gedachten van medewerkers.
C2 is een meer adviserend type. In deze variant verzamelt zich een groep arbeiders aan wie een verontrustende vraag wordt gesteld. Daarna heeft iedereen het recht om zijn mening en ideeën te uiten, maar de directeur neemt nog steeds zelfstandig een beslissing, ongeacht de eerder uitgesproken gedachten van de medewerkers.
G1 — groep, of het wordt ook wel collectief genoemd. Zo probeert de directeur van het bedrijf de rol van voorzitter op zich te nemen, die alleen de discussie regelt, maar niet veel invloed heeft op het resultaat. De groep kiest zelfstandig de meest comfortabele en effectieve manier om het probleem op te lossen door te brainstormen of gewoon in de vorm van een gesprek, waardoor stemmen worden geteld. Wint respectievelijk degene waarvoor er een meerderheid was.
boom tekenen
Om het voor de beheerder makkelijker te maken om te bepalen welke optie te kiezen, hebben Vroomm en Yetton ook de zogenaamde beslisboom ontwikkeld, waarbij geleidelijk de daarin aangegeven vragen worden beantwoord, het voor de overheid duidelijker wordt waar te stoppen.
Beslissingsstappen
- Definitie van de taak. De belangrijkste stap is dat als we het verkeerde probleem identificeren, we middelen verspillen en bovendien tijd verspillen. Daarom is het de moeite waard om dit proces serieus te nemen.
- Het model bouwen. Dat betekent dat we precies gaan bepalen hoe we gaan veranderen. Om preciezer te zijn, hier benadrukken we doelen, prioriteiten en plannen we activiteiten, en wijzen we op zijn minst geschatte deadlines voor implementatie aan.
- Het model controleren op realiteit. Wellicht is er met enkele nuances geen rekening gehouden, waardoor het resultaat niet zal zijn zoals verwacht, al was het maar omdat er onvoorziene moeilijkheden zouden ontstaan die van tevoren goed te voorzien waren. Vraag jezelf of je collega’s in deze periode dus af: “Heb ik overal rekening mee gehouden en op de lijst gezet?”.
- Direct praktisch deel — het in praktijk brengen van de eerder ontwikkelde ideeën en plannen.
- Update en verbetering. In dit stadium wordt rekening gehouden met de tekortkomingen die in het praktijkgedeelte naar voren kwamen om het model te verfijnen. Dit helpt om de verwachte resultaten van activiteiten in de toekomst te krijgen.
criteria
- Conclusies moeten evenwichtig, kwalitatief en effectief zijn.
- De manager moet voldoende ervaring hebben in dergelijke situaties. Hij moet begrijpen wat hij doet en waartoe zijn acties kunnen leiden. En ook belangrijk is het bezit van betrouwbare informatie zodat er geen lastige situaties ontstaan door beperkte toegang.
- Het probleem moet gestructureerd zijn en elke deelnemer die ermee probeert om te gaan, moet begrijpen in welke mate het zich manifesteert.
- Consistentie met ondergeschikten in gevallen waarin een niet-directief type wordt gebruikt, evenals hun overeenstemming over de gebruikte methoden.
- Afhankelijk van ervaringen uit het verleden, is het noodzakelijk om de waarschijnlijkheid te correleren van hoe de autoriteiten op de steun van hun werknemers kunnen vertrouwen.
- Het niveau van motivatie van ondergeschikten, anders zal het, zoals u weet, moeilijk zijn om de gewenste resultaten te bereiken als werknemers niet geïnteresseerd zijn in het promoten van het bedrijf.
- Het is ook belangrijk om de mogelijkheid van een conflict te kunnen voorzien tussen de leden van de groep, die op zoek is naar manieren om met het probleem om te gaan.
Conclusie
En dat was alles voor vandaag, beste lezers! Zoals u begrijpt, is het Vroomm-Yetton-model situationeel, dus probeer elk type management in de praktijk om te begrijpen hoe u zich kunt aanpassen en flexibel kunt zijn. Ik raad aan om het artikel "Persoonlijke kwaliteiten van een moderne leider: wat moeten ze zijn en hoe ze te ontwikkelen?" te lezen. Zorg goed voor jezelf en je naasten!
Het materiaal is gemaakt door Zhuravina Alina.