Hoe NEE te overwinnen: onderhandelen in moeilijke situaties (W. Urey)

Abstract

Wil je leren hoe je conflicten kunt vermijden en succes kunt behalen in de moeilijkste onderhandelingen, de moeilijkste gesprekspartners kunt overtuigen, van tegenstanders partners kunt maken, winstgevende contracten en deals kunt sluiten?

De auteur van dit boek, een van de grondleggers van het beroemde Harvard Negotiation Project, biedt een revolutionaire «doorbraakstrategie» die uit vijf fasen bestaat. Vijf 'moves', achtereenvolgens toegepast, zullen helpen om zelfs een frontale confrontatie om te zetten in een gezamenlijke zoektocht naar een oplossing.

De strategie kan met elke tegenstander worden gebruikt - een opvliegende baas, een grillige tiener, een afleidende collega of een onaangename klant. Het kan worden gebruikt door diplomaten, advocaten, zakenlieden en zelfs echtgenoten die hun gezin willen redden. Met een doorbraakstrategie bereikt u zelfs in de moeilijkste onderhandelingen het gewenste resultaat.

I. Voorbereiding

Algemene bepalingen. Overwin belemmeringen voor samenwerking

We voeren allemaal elke dag onderhandelingen. We besteden het grootste deel van onze tijd aan het proberen tot overeenstemming te komen met andere mensen. Hoezeer we ook proberen te onderhandelen in een geest van samenwerking, in de meeste gevallen zullen we teleurgesteld zijn. We snakken naar overeenstemming, maar het antwoord is vaak 'NEE'.

Stel je een typische dag voor. Bij het ontbijt maakt u ruzie met uw partner over het kopen van een nieuwe auto. Het lijkt jou dat het tijd is om van auto te wisselen, maar de echtgenoot antwoordt: "Dit is belachelijk! Je weet heel goed dat we het ons nu niet kunnen veroorloven.» Dan kom je aan het werk, waar je een gesprek hebt met de manager. Je hebt het over een zorgvuldig voorbereid nieuw project, maar na een minuut onderbreekt de baas je met de zin: “Dit hebben we al geprobeerd, maar het is niet gelukt. Volgende vraag!

Tijdens je lunchpauze probeer je een defecte broodrooster terug te brengen naar de winkel, maar de verkoper weigert het geld terug te geven en legt uit dat je geen bonnetje hebt: "Dit zijn de regels in onze winkel."

Na de lunch breng je het vooraf overeengekomen contract ter ondertekening naar de opdrachtgever. Je bent al aan het opgroeien. Bespreek het met collega's en maak afspraken over de productie. Maar de klant zegt onverwachts: “Het spijt me. De baas weigert de deal goed te keuren, tenzij je ons vijftien procent korting geeft.»

's Avonds moet je een paar telefoontjes beantwoorden, maar de telefoon is bezet met je dertienjarige dochter. Je wordt boos en vraagt ​​om de telefoon los te laten, en je dochter roept je vanuit de gang toe: 'Waarom heb ik geen aparte lijn? Al mijn vrienden hebben!

Ieder van ons gaat moeilijke onderhandelingen aan met een prikkelbare echtgenoot, met een dominante baas, een compromisloze verkoper, een onbetrouwbare klant of een oncontroleerbare tiener. Onder stress kunnen zelfs aardige en redelijke mensen in prikkelbare en koppige tegenstanders veranderen. Onderhandelingen kunnen aanslepen of mislukken, tijd kosten, slaap beroven en maagzweren veroorzaken.

In brede zin is onderhandeling een proces van tweerichtingscommunicatie, gericht op het bereiken van overeenstemming met andere mensen wanneer uw belangen op de een of andere manier samenvallen en in andere uiteenlopen. Het concept van «onderhandelingen» is niet beperkt tot formele evenementen, wanneer de partijen aan tafel zitten en de agenda bespreken; het is ook een informele communicatie die je aangaat, in een poging om van een ander te krijgen wat je nodig hebt.

Onthoud hoe u belangrijke beslissingen neemt die van invloed zijn op uw toekomst - beslissingen die uw carrière en persoonlijke leven bepalen. Welk deel van deze problemen kun je zelf oplossen, en welk deel moet je samen met anderen via onderhandelingen oplossen? Vrijwel iedereen aan wie ik deze vraag heb gesteld, geeft toe dat er in bijna alle gevallen moet worden onderhandeld. Onderhandelen is de belangrijkste methode van besluitvorming, zowel in de professionele activiteit als in het persoonlijke leven.

Er moet ook worden opgemerkt dat dit ook de belangrijkste methode van besluitvorming in de samenleving is. Zelfs in die gevallen waarin we zelf niet aan de onderhandelingstafel zitten, hangt ons leven af ​​van hun uitkomst. Als de onderhandelingen tussen de schoolleiding en de lerarenvakbond en de leraren staken, gaan onze kinderen niet naar school, maar blijven ze thuis. Als de onderhandelingen tussen de eigenaar van het bedrijf waar we werken en een potentiële koper mislukken, staat het bedrijf op de rand van faillissement en kunnen we onze baan verliezen. Als onderhandelingen tussen de regering van ons land en haar tegenstander nergens toe leiden, kan het resultaat oorlog zijn. Met andere woorden, ons leven wordt bepaald door onderhandelingen.

Gezamenlijke probleemoplossing

We zijn allemaal onderhandelaars, hoewel veel mensen dit proces niet leuk vinden. Wij ervaren onderhandelingen als een stressvolle ontmoeting. Het lijkt ons dat we een onaangename keuze moeten maken. Als we "zachtheid" tonen en proberen goede relaties met de andere kant te onderhouden, dan zullen we zeker verliezen. Als we een «hard» standpunt innemen om het gewenste resultaat te bereiken, zal dit leiden tot een verslechtering of zelfs een breuk in de relatie met de andere partij.

Deze benadering heeft echter een alternatief: gezamenlijke probleemoplossing. Dit is een combinatie van harde en zachte strategie: zachtheid in relatie tot mensen en starheid over de verdiensten van de kwestie. In plaats van elkaar aan te vallen, werk je samen om het probleem aan te pakken. Jullie doorboren elkaar niet met boze blikken over de tafel, maar gaan naast elkaar zitten en pakken een veelvoorkomend probleem aan. Met andere woorden, je vervangt de persoonlijke confrontatie door het gezamenlijk oplossen van problemen. Dit is het soort onderhandeling dat Roger Fischer en ik tien jaar geleden beschreven in Negotiating Without Defeat.

Bij het gezamenlijk oplossen van problemen wordt uitgegaan van belangen, niet van standpunten. Je begint met het identificeren van de belangen van de tegenpartij - de twijfels, behoeften, angsten en verlangens die ten grondslag liggen aan hun positie en hun gedrag motiveren. Analyseer vervolgens de verschillende mogelijkheden om aan deze belangen te voldoen. Uw doel is om op de meest efficiënte en vriendelijke manier tot een wederzijds voordelige overeenkomst te komen.

Als u bijvoorbeeld een promotie en een loonsverhoging wilt, en uw baas zegt nee tegen u vanwege een gebrek aan geld in de begroting, stop dan niet in dit stadium. Zie de situatie als een probleemoplossende uitdaging. Uw supervisor onderzoekt uw interesses, waaronder mogelijk betalen voor de opleiding en promoties van uw kinderen. Vervolgens brainstorm je samen om die belangen te behartigen zonder het budget te overschrijden. Je kunt misschien onderhandelen over een verlenging van de baan en een door het bedrijf verstrekte studielening, evenals een belofte dat je binnen een jaar loonsverhoging krijgt zodat je de lening kunt terugbetalen. Tegelijkertijd worden zowel uw belangen als de belangen van de werkgever behartigd.

Samen problemen oplossen zorgt voor betere resultaten voor beide partijen. Deze aanpak bespaart tijd en moeite, omdat het niet nodig is om in een pose te gaan staan. Samen problemen oplossen verbetert meestal de relatie tussen partijen en leidt tot wederzijds voordeel in de toekomst.

Vijf belemmeringen voor samenwerking

Sceptici zullen er zeker op wijzen dat dit alles gemakkelijk te verkondigen maar moeilijk uit te voeren is. De principes van coöperatieve probleemoplossing, zo stellen ze, zijn vergelijkbaar met de trouwgelofte van een pasgetrouwde: huwelijksgeloften verbeteren ongetwijfeld relaties, maar ze zijn moeilijk toe te passen in de echte wereld, vol stress en botsingen, verleidingen en stormen.

Misschien probeer je de tegenstander te betrekken bij een gezamenlijke oplossing van het probleem, maar het resultaat kan best een confrontatie zijn. Mensen bezwijken te gemakkelijk voor emoties, de gewoonte om een ​​harde houding aan te nemen of toe te geven aan druk van de andere kant.

De echte wereld werpt voortdurend barrières op voor samenwerking. Hieronder staan ​​vijf van de meest voorkomende obstakels.

• Jouw reactie. De eerste barrière zit in jezelf. Menselijk gedrag is gebaseerd op reacties. Als je onder stress staat, geconfronteerd wordt met afwijzing of je bedreigd voelt, is je natuurlijke drang om terug te slaan. Meestal reproduceert dit gedrag alleen de actie-responscyclus, waarbij beide partijen verliezen. Een andere mogelijke reactie is het afbreken van de onderhandelingen om de relatie te redden. In dit geval verlies je door zwakte te tonen en toe te staan ​​dat andere mensen je uitbuiten. Het probleem ligt dus niet alleen in het gedrag van de andere kant, maar ook in jouw reactie, die dit gedrag kan uitlokken.
• Hun emoties. De volgende barrière zijn de negatieve emoties van de andere kant. Agressie kan worden veroorzaakt door woede en vijandigheid. Een rigide standpunt is vaak gebaseerd op angst en wantrouwen. Tegenstanders, overtuigd van hun gelijk en de misvatting van uw standpunt, weigeren in veel gevallen gewoon om naar u te luisteren. Gezien het feit dat de wereld is gebouwd op het principe van «de mens is een wolf voor de mens», rechtvaardigen ze hun vuile trucs.
• Hun positie. Bij het gezamenlijk oplossen van het probleem kan het gedrag van de tegenpartij, veroorzaakt door de gewoonte om hun positie te versterken en de overgave van een ander te zoeken, een obstakel worden. Heel vaak weten tegenstanders geen andere manier om te onderhandelen, maar gebruiken ze gewoon vertrouwde tactieken die ze eerst in de zandbak onder de knie hadden. Het lijkt hun dat toegeven het enige alternatief is, en dat gaan ze natuurlijk niet doen.
• Hun ontevredenheid. Zelfs als u streeft naar een wederzijds voordelige overeenkomst, is de andere partij niet per se geïnteresseerd in een dergelijke uitkomst. Misschien zien tegenstanders voor zichzelf geen voordelen. Zelfs als je hun belangen kunt behartigen, kunnen ze gezichtsverlies lijden door concessies te doen. En als de overeenkomst is gebaseerd op uw idee, kan deze alleen om deze reden worden afgewezen.
• Hun kracht. En tot slot, als de tegenpartij de onderhandelingen beschouwt in termen van «overwinning – nederlaag», dan zal ze zeker winnen. En het kan heel goed worden geleid door het principe: "Wat van mij is, is van mij, en wat van jou is - we zullen zien." Waarom samenwerken als wat je wilt met geweld kan worden bereikt?

Om geen 'nee' te horen, moet je alle vijf de barrières voor samenwerking overwinnen: je reactie, hun emoties, hun houding, hun ontevredenheid en hun kracht. Het is gemakkelijk te geloven dat het bouwen van barrières, agressiviteit en sluwe uitvluchten inherente kenmerken zijn van de tegenpartij en dat je er niets aan kunt doen. Het ligt echter in jouw macht om hun gedrag te beïnvloeden als je de juiste aanpak kunt ontwikkelen voor de motieven die dit gedrag bepalen.

Breakout-strategie

Dit boek biedt een vijfstappenstrategie die is ontworpen om alle vijf belemmeringen voor samenwerking te overwinnen: de Breakthrough Negotiation Strategy.

De betekenis van deze strategie zal helpen om de analogie met navigatie te begrijpen. De navigator slaagt er bijna nooit in om het doel te bereiken als hij er direct koers op uitzet. Er zullen steeds meer obstakels tussen hem en zijn bestemming komen: harde wind en getijden, riffen en ondiepten, om nog maar te zwijgen van stormen en rukwinden. Om uw bestemming te bereiken, moet u, net als een ervaren navigator, voortdurend van koers veranderen - uw route is zigzag.

Dezelfde principes zijn van toepassing op onderhandelingen. Uw doel is een wederzijds voordelige overeenkomst. De directe route (eerst focussen op interesses en dan opties voorstellen om aan die interesses tegemoet te komen) ziet er eenvoudig en aantrekkelijk uit. Maar in de echte wereld van scherpe reacties en sterke emoties, harde standpunten, ontevredenheid en agressie, is het vaak gewoon onmogelijk om op een directe manier tot wederzijds voordelige overeenstemming te komen. Om mislukkingen niet onder ogen te zien, moet je manoeuvreren - dat wil zeggen, via een omweg naar het doel gaan.

De essentie van de doorbraakstrategie is slechts indirecte actie. Strategie vereist dat je handelt tegen je natuurlijke instincten in moeilijke situaties. Wanneer de andere kant een aanval blokkeert of lanceert, kom je in de verleiding om in natura te reageren. Als je met vijandigheid wordt geconfronteerd, krijg je ruzie, en een onredelijke houding dwingt je om te weigeren. De onverzettelijkheid van de tegenstander zorgt ervoor dat je hem onder druk wilt zetten, en de agressie van de vijand dwingt je tot wraakacties. Zo'n reactie leidt echter alleen maar tot teleurstelling - je speelt het spel van iemand anders volgens de regels van iemand anders.

Uw enige kans als onderhandelaar is: de spelregels veranderen. In plaats van te spelen volgens de regels van iemand anders, moet u de andere partij uw benadering laten begrijpen en accepteren, namelijk om samen problemen op te lossen. Een van de grootste honkbalspelers, Sadahara Oh (je kunt hem de Japanse Babe Ruth noemen), onthulde ooit het geheim van zijn succes. Hij zei dat hij de serveerder van de tegenpartij als een partner beschouwt, waarbij elke service hem een ​​scoringskans geeft. Succesvolle onderhandelaars doen hetzelfde: ze behandelen de andere partij als een partner om tot een wederzijds voordelige overeenkomst te komen. Bij Japanse krijgskunsten - zoals judo, jiujitsu en aikido - is een van de belangrijkste principes het vermijden van directe oppositie van de eigen kracht tegen die van een tegenstander. Omdat het proberen om de weerstand te breken het alleen maar versterkt, probeer je de weerstand van de vijand te omzeilen. Zo komt de doorbraak tot stand.

De breakout-strategie houdt niet in dat je je positie aan de andere kant oplegt. In plaats van een nieuw idee van buitenaf binnen te halen, help je de tegenpartij het zelf te formuleren. Je vertelt ze niet wat ze moeten doen, maar laat ze zelf beslissen. Je dwingt ze niet om van standpunt te veranderen, maar je schept voorwaarden om te leren. Alleen zijzelf kunnen hun weerstand overwinnen, het is jouw taak om hen te helpen.

Weerstand tegen het gezamenlijk oplossen van problemen wordt bepaald door de vijf hierboven genoemde barrières. Als breakout-onderhandelaar moet u de barrières tussen NEE en JA voor een wederzijds voordelige overeenkomst wegnemen. Elk van de barrières heeft zijn eigen strategiestap.

• Stap een. Aangezien de eerste barrière uw natuurlijke reactie is, is de eerste stap om die reactie te onderdrukken. Om problemen samen op te lossen, moet je gemoedsrust bewaren en je concentreren op het bereiken van het doel. Een handige techniek om de hele situatie te zien, is je voor te stellen dat je op een balkon staat en naar beneden kijkt naar de onderhandelingen. De eerste stap van de doorbraakstrategie is om op het balkon te klimmen.
• Stap twee. De volgende barrière die je moet overwinnen, zijn de negatieve emoties van de andere kant, waaronder defensiviteit, angst, achterdocht en vijandigheid. Het is heel gemakkelijk om ruzie te krijgen, maar je moet niet toegeven aan de verleiding. Nadat je je emoties hebt verwerkt, moet je de andere partij helpen hetzelfde te doen. Om een ​​gunstig klimaat voor gezamenlijke probleemoplossing te creëren, is het noodzakelijk om de negatieve emoties van partners weg te nemen. Om dit te doen, moet u in strijd met hun verwachtingen handelen. Ze verwachten dat je je als een tegenstander gedraagt. In plaats daarvan moet je de andere kant op gaan door naar je tegenstanders te luisteren, hun argumenten en gevoelens te erkennen, het met hen eens te zijn en respect te tonen. Als je wilt gaan zitten en beginnen met het oplossen van problemen, moet je aan hun kant gaan staan.
• Stap drie. Nu is het tijd om samen aan de slag te gaan om het probleem op te lossen. Dit is moeilijk te doen als de andere kant geen stap terugtrekt van zijn positie en probeert je overgave te bereiken. Je hebt een natuurlijk verlangen om hun aanbod af te wijzen, maar dit zal hun koppigheid alleen maar vergroten. Doe het tegenovergestelde. Luister naar de zin en herformuleer deze in een poging het probleem op te lossen. Zo kun je bijvoorbeeld kennismaken met de positie van de andere kant en proberen de motieven te achterhalen: “Leg alsjeblieft nader uit. Ik wil begrijpen waarom je het nodig hebt.» Doe alsof je tegenstanders echt geïnteresseerd zijn in het oplossen van het probleem. Dus, De derde stap van de breakout-strategie is het veranderen van het frame.
• Stap vier. Zelfs als het je is gelukt om de andere partij te betrekken bij het proces van gezamenlijke probleemoplossing, kan een wederzijds voordelige overeenkomst nog ver weg zijn. Onderhandelende partners kunnen ontevreden zijn en twijfelen aan de voordelen van de overeenkomst. Je wilt ze waarschijnlijk onder druk zetten, maar dit zal de weerstand alleen maar vergroten. Doe het tegenovergestelde. Zoals een Chinese wijze zei: men moet «een gouden brug bouwen» die hun positie verbindt met een wederzijds voordelige overeenkomst. U moet de kloof tussen hun belangen en de uwe overbruggen. Help hen hun gezicht te redden en het resultaat van de onderhandelingen als hun overwinning te accepteren. vierde stap doorbraakstrategie is om een ​​gouden brug voor hen te bouwen.
• Stap vijf. Ondanks je beste inspanningen, kan de andere kant nog steeds niet meewerken, ervan overtuigd dat ze je met geweld kunnen verslaan. In dit stadium is de verleiding groot om het conflict te laten escaleren. Bedreigingen en dwang stuiten echter meestal op weerstand, wat resulteert in kostbare en vruchteloze gevechten. Het alternatief is om geweld te gebruiken, niet om het conflict te laten escaleren, maar om te onderwijzen. Versterk uw macht als onderhandelaar om de andere partij terug aan de onderhandelingstafel te krijgen. Laat je tegenstanders zien dat ze niet alleen kunnen winnen - alleen samen met jou. Dus, De vijfde stap van de doorbraakstrategie is om kracht te gebruiken om te leren.

De volgorde van deze stappen is uiterst belangrijk. Je zult de negatieve emoties van de andere kant niet kunnen doven zonder eerst die van jezelf aan te pakken. Het is moeilijk om een ​​gouden brug voor een partner te bouwen totdat je het spel hebt veranderd in een gedeelde oplossing voor een probleem. Maar dit betekent niet dat u, na bijvoorbeeld de eerste stap te hebben gezet, deze fase als voltooid moet beschouwen. Integendeel, tijdens het hele onderhandelingsproces moet je "naar het balkon gaan". Zodra je de woede of frustratie van je tegenstanders opmerkt, moet je een stap naar hen toe zetten. Het onderhandelingsproces kan worden vergeleken met een symfonie, waarin verschillende instrumenten de een na de ander binnenkomen en hun rol tot het einde leiden.

De doorbraakstrategie kan op iedereen worden toegepast: een prikkelbare baas, een emotionele tiener, een vijandige collega of een onvoorspelbare klant. Het kan worden gebruikt door diplomaten die oorlog willen vermijden, door advocaten die geen dure rechtszaak nodig hebben, of door echtgenoten die een huwelijk proberen te redden.

Geen twee mensen en situaties zijn hetzelfde, dus om je eigen strategie te ontwikkelen, moet je de basisprincipes van een doorbraakstrategie combineren met kennis van de specifieke omstandigheden. Er is geen magisch recept dat succes garandeert in welke onderhandeling dan ook. Maar geduld, doorzettingsvermogen en een doorbraakstrategie zullen uw kansen maximaliseren om te krijgen wat u wilt, zelfs in de moeilijkste onderhandelingen.

De volgende hoofdstukken beschrijven de vijf stappen van een doorbraakstrategie en bieden specifieke manieren om ze te implementeren, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden. Maar eerst is er een proloog over wat de sleutel is tot effectief onderhandelen: voorbereiding.

Proloog. Voorbereiding, voorbereiding en nog eens voorbereiding

Ik heb de Britse diplomaat Lord Carendon eens gevraagd wat de belangrijkste les was die hij leerde van vele jaren succesvol werk voor de regering. 'De belangrijkste les', antwoordde hij, 'heb ik aan het begin van mijn carrière geleerd, toen ik in het Midden-Oosten werd aangesteld als adviseur van een van de vertegenwoordigers van de lokale autoriteiten. Mijn baas moest elke dag naar een bepaald dorp komen om conflicten op te lossen en andere dringende problemen op te lossen. Zijn komst veroorzaakte een waar pandemonium - de lokale bevolking belegerde hem met verzoeken en wedijverden met elkaar om koffie aan te bieden. En zo ging het door tot de avond, totdat we vertrokken. In zo'n omgeving zou hij gemakkelijk het doel van zijn bezoek kunnen vergeten, zo niet vanwege een simpele gewoonte...

Voordat hij een dorp binnenging, stopte hij de jeep langs de kant van de weg en vroeg: «Wat gaan we vandaag in dit dorp doen?» We hebben deze vraag samen beantwoord en zijn toen verder gegaan. Toen hij aan het eind van de dag het dorp verliet, stopte hij opnieuw de jeep langs de kant van de weg en vroeg: “Hoe hebben we te werk gegaan? Heb je kunnen bereiken wat je van plan was te doen?»

Deze eenvoudige gewoonte is de belangrijkste les die Carendon heeft geleerd. Aan elke bijeenkomst gaat een voorbereiding vooraf. Na elke bijeenkomst is het noodzakelijk om de voortgang te evalueren, de strategie bij te stellen en voor te bereiden op een nieuwe ronde. Het geheim van effectief onderhandelen is simpel: voorbereiden, voorbereiden, voorbereiden.

De meeste onderhandelingen worden gewonnen of verloren voordat ze zelfs maar beginnen, afhankelijk van de kwaliteit van de voorbereiding. Wie hoopt op een succesvolle «improvisatie» vergist zich vaak diep. Zelfs als zulke mensen erin slagen om tot overeenstemming te komen, missen ze vaak de kansen voor wederzijds voordeel die uit de voorbereiding zouden kunnen voortvloeien. Hoe complexer de onderhandelingen, hoe intensiever de voorbereiding zou moeten zijn.

Als het op voorbereiding aankomt, steken veel mensen gefrustreerd hun handen in de lucht: "Maar ik kan het me niet veroorloven tijd te verspillen aan de voorbereiding!" Het lijkt erop dat voorbereiding onderaan hun takenlijst staat. Ofwel gaat er een telefoontje over dat een dringend antwoord vereist, ofwel moet u zich haasten naar een vergadering die u niet mag missen, ofwel doet zich een dringend probleem voor in het huishouden...

Sterker nog, je kunt het je niet veroorloven om je niet voor te bereiden. Neem de tijd om je voor te bereiden, ook als dat betekent dat je de onderhandelingen zelf moet inkorten. De effectiviteit van onderhandelingen zal aanzienlijk toenemen als hun deelnemers de meeste tijd besteden aan voorbereiding en minder aan de onderhandelingen zelf.

Het lijdt geen twijfel dat we in de meeste gevallen met strakke tijdschema's werken. De volgende voorbereidingstips voor onderhandeling houden rekening met deze beperking. Deze aanbevelingen (de snelle voorbereidingstabel staat in de bijlage aan het einde van het boek) kunnen in slechts vijftien minuten worden voltooid. De vuistregel is: één minuut voorbereiding voor elke minuut interactie met de andere partij.

Maar hoe moet men zich voorbereiden op onderhandelingen? Bij onderhandelingen, net als bij reizen, is het allerbelangrijkste een goede kaart.

Een route uitstippelen naar een overeenkomst

De weg naar een wederzijds voordelige overeenkomst wordt gemarkeerd door vijf belangrijke punten. Dit zijn belangen, mogelijkheden om aan deze belangen te voldoen, normen voor het eerlijk oplossen van tegenstellingen, alternatieven voor onderhandelingen en voorstellen.

1. Belangen

Onderhandelingen beginnen in de regel wanneer de positie van een van de partijen in strijd is met de positie van de andere partij. Bij normaal handelen volstaat het dat u van tevoren uw positie bepaalt. De gezamenlijke oplossing van het probleem veronderstelt echter een beroep op de belangen die de standpunten van beide partijen bepalen. Het verschil tussen deze concepten is erg belangrijk. Een positie is een specifieke vereiste uitgedrukt in dollars, centen, voorwaarden. Belangen zijn de immateriële motieven die je motiveren om een ​​bepaalde positie in te nemen, dat wil zeggen behoeften, verlangens, zorgen, angsten en aspiraties. Om tot een overeenkomst te komen die beide partijen tevreden stelt, moet u eerst de belangen van beide partijen achterhalen.

Geef uw interesses aan. Als je je bestemming niet weet, kom je er ook nooit. Stel dat u bijvoorbeeld een recalcitrante klant heeft die aandringt op de initiële prijs van uw diensten. Tegelijkertijd negeert hij de kosten van extra werk, waarvan de noodzaak niet van tevoren kon worden voorzien. In dergelijke onderhandelingen kan uw standpunt als volgt worden uitgedrukt: "Ik wil de prijs met dertig procent verhogen om rekening te houden met extra kosten." Uw interesse in het verhogen van de prijs kan zijn om de winst te behouden en de klant tevreden te houden. Het vinden van je eigen interesses helpt bij één simpele vraag: waarom? Waarom wil ik dit? Welk probleem probeer ik op te lossen?

Het is erg belangrijk om je interesses in volgorde van belangrijkheid te verdelen. Anders maakt u misschien de veel voorkomende fout om een ​​essentieel belang op te offeren voor een niet-essentieel belang. Als de relatie met de klant zeer winstgevend belooft te worden, kan dit belang de hoogste prioriteit krijgen. De interesse om winst te maken met dit project kan naar de achtergrond verdwijnen, en de derde op de lijst zal de wens zijn om geen precedent te scheppen voor gratis extra werk.

Ontdek de belangen van de andere kant. Onderhandelen is tweerichtingsverkeer. Meestal kunt u uw eigen belangen niet bevredigen zonder de belangen van de andere partij te bevredigen. Daarom is het erg belangrijk om hun interesses te begrijpen - niet minder belangrijk dan die van jou. Misschien is een recalcitrante klant bezorgd om binnen het budget te blijven en de lof van de baas te verdienen.

Ik herinner me dat mijn oom Mel tijdens zijn vijfentwintigjarig jubileumbezoek mijn kantoor aan de Harvard Law School binnenkwam. Hij nam me apart en zei: 'Weet je, Bill, het kostte me vijfentwintig jaar om te vergeten wat ik heb geleerd op de Harvard Law School. Want hier heb ik geleerd dat het enige belangrijke in het leven de feiten zijn. Wie heeft gelijk en wie niet. Het kostte me vijfentwintig jaar om te beseffen dat net zo belangrijk, zo niet belangrijker dan de feiten zelf, is hoe mensen de feiten waarnemen. Als je dit niet begrijpt, zul je nooit in staat zijn om effectief deals te sluiten of geschillen op te lossen.”

Het belangrijkste in de kunst van het onderhandelen is het vermogen om jezelf in de plaats te stellen van de andere kant. Als u hun standpunten probeert te veranderen, moet u eerst die standpunten begrijpen.

Maar hoe kom je erachter wat de belangen van de andere kant zijn? Probeer het probleem gewoon vanuit hun gezichtspunt te bekijken en te begrijpen waar ze het meest om geven. Stel jezelf dan de vraag: is het überhaupt moeilijk om met hen zaken te doen, of is dit een tijdelijke afwijking van de norm? Welke gebeurtenissen in hun professionele of persoonlijke leven hebben mogelijk hun houding ten opzichte van jou beïnvloed? Hebben ze de reputatie eerlijke en eerlijke onderhandelaars te zijn? Als de tijd het toelaat, kunt u praten met mensen die dicht bij hen staan ​​- met vrienden, klasgenoten, klanten en ondergeschikten. Hoe meer je leert over de andere kant, hoe groter de kans om deze te beïnvloeden.

2. opties

Het doel van het in kaart brengen van de belangen van beide partijen is om te bepalen of er niet-standaard opties gevonden kunnen worden om aan deze belangen tegemoet te komen. De uitvinding van wederzijds voordelige opties is de grootste kans van een onderhandelaar. Effectieve onderhandelaars snijden niet alleen een taart van een bekende grootte. Ze zoeken eerst naar manieren om deze taart groter te maken.

Het is niet altijd mogelijk om je positie te behouden, maar het is vaak mogelijk om je belangen te bevredigen. U kunt de prijs misschien niet met dertig procent verhogen, maar u kunt een optie bedenken waarmee u kunt profiteren van dit project en tegelijkertijd de klant tevreden kunt stellen. Is het mogelijk om een ​​deel van het meerwerk te verschuiven naar het personeel van de klant? En als u het project verlengt naar het volgende boekjaar, zodat er extra kosten in de begroting van het volgende jaar worden opgenomen? En is het mogelijk om de winstdaling in dit project te compenseren door een overeenkomst aan te gaan over de toekomstige aanzienlijke hoeveelheid werk? Maar wat als u aan de opdrachtgever kunt aantonen dat het meerwerk aanzienlijke kostenbesparingen oplevert, waarvan een deel kan worden gebruikt om deze werken te bekostigen?

Een veel voorkomende fout bij onderhandelingen is het onvermogen om afstand te nemen van de enige oplossing, namelijk de uitgangspositie. Door het bestaan ​​van meerdere opties te erkennen, opent u de weg voor nieuwe mogelijkheden, waarvan de ene uw belangen kan dienen en de andere kant tevredenstellen.

Het grootste obstakel voor het bedenken van nieuwe opties is het stemmetje in ons eigen hoofd dat maar blijft herhalen: "Dit gaat niet werken." Zulke belangrijke elementen van denken als kritische analyse en evaluatie kunnen de verbeelding verstikken. Daarom is het beter om deze functies te scheiden. Onthoud een paar minuten van oordelen en probeer zoveel mogelijk ideeën te bedenken. Gooi niet weg die op het eerste gezicht vreemd lijken - onthoud dat veel van de meest wonderbaarlijke uitvindingen van de mensheid begonnen met vreemde ideeën, door iedereen verworpen. Door zoveel mogelijk opties te brainstormen, kunt u ze analyseren en evalueren hoe goed ze in staat zijn om uw belangen en de belangen van de andere kant te bevredigen.

3. Normen

Nadat je de taart hebt vergroot, is het tijd om na te denken over hoe je hem kunt splitsen. Maar hoe kiest u samen de juiste optie als uw belangen afwijken van de belangen van de tegenpartij? De opdrachtgever wil zo min mogelijk betalen voor het werk, en jij zou graag meer willen krijgen. Hoe deze tegenstelling op te lossen? Waarschijnlijk de meest voorkomende methode is een geschil. Elke kant dringt aan op zijn positie en probeert de vijand te dwingen zich over te geven. De hele moeilijkheid ligt in het feit dat niemand wil capituleren. Het geschil ten gronde ontwikkelt zich al snel tot een botsing van ambities. Iemand die gedwongen wordt toe te geven, herinnert zich zijn nederlaag en probeert de volgende keer wraak te nemen - als er al een volgende keer is.

Succesvolle onderhandelaars voorkomen botsingen door van het selectieproces een gezamenlijke zoektocht naar een eerlijke en wederzijds voordelige overeenkomst te maken. Ze zijn gebaseerd op eerlijke normen, onafhankelijk van de wensen van beide partijen. Een onafhankelijke standaard is de maatstaf om tot een eerlijke oplossing te komen. Dergelijke gemeenschappelijke normen zijn marktwaarde, gelijkheid, wet of zelfs de manier waarop een eerder geschil wordt opgelost.

Het grote voordeel van standaarden is dat beide partijen het eens kunnen worden over wat als redelijk wordt beschouwd, in plaats van erop aan te dringen dat de ene partij de andere op een bepaald punt moet toegeven. Het is voor een klant gemakkelijker om akkoord te gaan met een norm zoals een marktconform tarief dan om een ​​vergoeding te betalen omdat u die in rekening heeft gebracht.

Bedenk daarom vooraf naar welke normen in het onderhandelingsproces verwezen kan worden. Thuisvoorbereiding moet een analyse van marktprijzen, wetenschappelijke criteria, kosten, professionele normen en precedenten omvatten. Bewapen jezelf met argumenten om te overtuigen.

4. Alternatieven

Maar al te vaak komen mensen in onderhandeling met de bedoeling om te krijgen wat ze willen en beginnen ze pas alternatieven te overwegen nadat ze op ernstige moeilijkheden zijn gestuit. Dit is een klassieke fout. Kennis van alternatieven kan bepalend zijn voor het succes bij het voldoen aan uw interesses.

Het doel van een onderhandeling hoeft niet een overeenkomst te zijn. Feit is dat een overeenkomst slechts een middel is om belangen te bevredigen. Het doel van de onderhandeling is om erachter te komen wat meer in uw belang is: een overeenkomst of een Best Alternative to a Negotiated Agreement (BAT).

NAOS is een alternatief bij het verlaten van het spel. Dit is de meest rationele handelwijze als er geen overeenkomst is. Als u met uw baas onderhandelt over een loonsverhoging, dan is uw beste alternatief misschien om voor een ander bedrijf te werken. Als je afdingt met een verkoper, kan praten met een afdelingsmanager of het gebruik van de diensten van een andere winkel als een BAT worden beschouwd. In het geval dat twee staten ruziën over de ruilvoet, kan een internationale rechtbank het beste alternatief zijn. In de regel leidt een bezoek aan de NAOS tot extra kosten en verslechtert de relatie - daarom onderhandelt u en probeert u de beste oplossing voor het probleem te vinden.

NAOS bepaalt de kracht van elke onderhandelaar. Uw kracht als onderhandelaar wordt niet bepaald door groter, ouder of rijker te zijn dan de andere partij, maar door de kwaliteit van het beste alternatief voor de oplossing waarover wordt onderhandeld. Een levensvatbare NAOS geeft u de hefboom om uw doel te bereiken. Hoe beter de NAOS, hoe sterker je bent.

Definieer uw NAOS. Het beste alternatief voor de besproken oplossing zou de maatstaf moeten zijn waarmee u een mogelijke overeenkomst benadert. Er zijn drie soorten alternatieven waarmee u rekening moet houden bij het ontwerpen van de NEA.

Ten eerste, wat kunt u doen om uw belangen te bevredigen? Uw alternatief bij het verlaten van het spel kan zijn om naar een andere leverancier te zoeken (of een andere klant als u een verkoper bent).

Ten tweede, hoe kun je de andere kant beïnvloeden om ervoor te zorgen dat ze jouw belangen respecteren? Dergelijke «interactieve» alternatieven zijn bijvoorbeeld staking en oorlog. En ten derde, hoe kun je de andere kant in een situatie brengen waarin het jouw belangen behartigt? Een alternatief waarbij een “derde” betrokken is, kan een beroep doen op een tussenpersoon, arbitrage of rechtbank. Nadat u verschillende alternatieve opties heeft ontwikkeld, kiest u de optie die het beste bij uw interesses past.

Houd de NAOS altijd bij u. Onder extreme druk en op het punt van paniek, kun je in je zak kloppen en zeggen: "Het is oké, zelfs als dit fout gaat."

Ontwikkel je NAOS. In de regel verschijnt NAOS niet in een kant-en-klare vorm - het moet worden ontwikkeld. Als het alternatief niet erg goed is, moeten er stappen worden ondernomen om het te verbeteren. Zo moet bijvoorbeeld het zoeken naar een andere functie in dezelfde onderneming niet worden opgevat als NAOS. Het is beter om je in te spannen en echt van baan te veranderen. Als u een huis verkoopt, aarzel dan niet om het te laten zien nadat één persoon serieuze interesse heeft getoond; zoek naar andere potentiële kopers. Als uw bedrijf het risico loopt te worden overgenomen door een overvaller, probeer dan vriendelijke kopers te vinden of overweeg een lening aan te gaan om de aandelen terug te kopen en het bedrijf van de hand te doen.

Bepaal of je moet onderhandelen. Nadat u het beste alternatief voor de besproken overeenkomst heeft geformuleerd, stelt u zich de vraag: “Is het überhaupt nodig om in onderhandeling te treden?” Heb je je ooit afgevraagd waarom sommige mensen niet stoppen met onderhandelen met een despotische baas, terwijl ze al lang hadden moeten stoppen? Of waarom blijven wanhopige ouders geloven in de beloften van verontruste tieners, de een zo snel gebroken als de ander? Gewoonte, schaamte, schuld en angst dragen allemaal bij, maar de belangrijkste reden is dat de werknemer of ouders zijn vergeten wat het beste alternatief is voor de oplossing die wordt besproken. Als ze aan de NAOS hadden gedacht, hadden ze misschien een betere manier gevonden om hun belangen te dienen zonder te hoeven onderhandelen met een sluwe en meedogenloze tegenstander.

Het is mogelijk dat uw NAOS beter is dan welke overeenkomst dan ook die u met deze persoon kunt sluiten. Bedenk ook dat het onderhandelingsproces zelf bepaalde kosten met zich meebrengt. Het kan veel tijd en moeite kosten en als gevolg daarvan zul je alle alternatieve opties moeten laten varen. Daarom moet de beslissing om onderhandelingen te starten zorgvuldig worden afgewogen.

Vergeet niet het gevaar van overschatting van de kwaliteit van uw NEA. Veel bedrijfsleiders, die hadden geluisterd naar het advies van zelfverzekerde advocaten, weigerden te onderhandelen en stapten naar de rechtbank, en bevonden zich toen op de rand van financiële ineenstorting. Als gevolg van een rechtszaak, staking of oorlog, constateert een van de strijdende partijen - en soms beide - dat zijn NAOS niet zo goed is als ze dachten. Als je van tevoren weet dat het alternatief niet erg aantrekkelijk is, doe er dan alles aan om tot overeenstemming te komen.

Bepaal de NAOS van de tegenpartij. Het kennen van het beste alternatief van de andere kant kan net zo belangrijk zijn als het formuleren van uw eigen alternatief. NAOS. Dit geeft u een idee van de uitdaging die voor u ligt: ​​een overeenkomst ontwikkelen die hun beste alternatief overtreft. Met deze informatie vermijdt u de dubbele valkuil van over- of onderschatting van de NAT van de tegenpartij. Het is heel goed mogelijk dat uw NAOS zwak is, maar de NAOS van de tegenpartij kan ook zwak zijn. Veel verkopers en consultants zijn ervan overtuigd dat hun klanten onmiddellijk kunnen overlopen naar concurrenten. Ze vertegenwoordigen vaak niet de werkelijke kosten van het overstappen van leverancier. Een objectieve beoordeling van de beste alternatieven van hun klanten geeft verkopers vertrouwen in moeilijke onderhandelingen.

Als de NAOS van de tegenpartij het gebruik van geweld inhoudt, dan heb je de mogelijkheid om je van tevoren voor te bereiden op de confrontatie. Dus als uw bedrijf bijvoorbeeld wordt bedreigd door een overvaller, kunt u het charter van het bedrijf wijzigen om een ​​vijandige overname moeilijker te maken. Bedenk hoe u het effect van vijandige acties van de vijand kunt neutraliseren.

5. Aanbiedingen

Belangenafweging en analyse van opties openen de weg naar een creatieve oplossing van het probleem. De goedkeuring van eerlijke normen en de ontwikkeling van alternatieven helpen bij het selecteren van de juiste optie, die de basis zal vormen voor een voorstel voor een waarschijnlijke overeenkomst.

Om een ​​redelijk bod te formuleren, moet u de optie kiezen die beter bij uw belangen past dan de NAOS. Deze optie moet ook de belangen van de tegenpartij beter dienen dan hun NAOS, en waar mogelijk gebaseerd zijn op eerlijke normen. Het voorstel wijkt in volledigheid af van de gebruikelijke versie: het voorstel is een eventuele overeenkomst waarmee u akkoord gaat.

Uiteraard kunnen meerdere voorstellen tegelijk aan dit criterium voldoen. Daarom is het handig om drie opties voor een overeenkomst in gedachten te houden.

Waar streef je naar? Velen van ons hebben de gewoonte om vrij eenvoudige doelen voor onszelf te stellen om "mislukkingen" te voorkomen. Helaas zijn lage eisen vaak zelfvervullend. De andere kant zal je meestal niet geven waar je niet om vraagt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat degenen die beginnen met hoge, maar realistische verzoeken, tot een betere overeenkomst komen. Maar wat betekent 'echt'? De grenzen van de werkelijkheid worden bepaald door rechtvaardigheid en het beste alternatief van de andere kant. Stel hoge doelen voor jezelf.

• Begin met de vraag: “Naar welke overeenkomst ben ik op zoek? Wat zal mijn belangen bevredigen en tegelijkertijd de belangrijkste zorgen van de andere kant wegnemen - zodat er een kans is om hun instemming te krijgen?

Waar ben je mee akkoord? Heel vaak is het niet mogelijk om alles te krijgen wat je wilt. Daarom is het nuttig om jezelf de tweede vraag te stellen: "Welke overeenkomst, ook al is deze verre van ideaal, zal mijn belangrijkste belangen bevredigen, zodat ik ermee in kan stemmen?"

Waar ga je mee aan de slag? Het derde voorstel zou uitsluitend gebaseerd moeten zijn op de evaluatie van de NEA zelf: “Welke overeenkomst zal mijn belangen maar iets beter bevredigen dan het beste alternatief voor de oplossing die wordt besproken? Welke overeenkomst zal ik accepteren, zij het met moeite? Als u zelfs niet tot een dergelijke overeenkomst kunt komen, is het de moeite waard om te overwegen de onderhandelingstafel te verlaten en een alternatief te zoeken. Deze optie speelt de rol van een «draadomheining» en herinnert u aan de gevaren van het accepteren van een overeenkomst die erger is dan de NEA.

Beschouw deze drie soorten voorstellen niet als starre standpunten, maar als concrete illustraties van verschillende opties om uw belangen te bevredigen. U kunt vooraf niet weten of de tegenpartij instemt met uw voorstellen. Bovendien is er tijdens het onderhandelingsproces vaak een oplossing die nog beter aansluit bij uw belangen – en ook bij de belangen van de andere partij.

Herhaling

Het voorbereiden van een onderhandeling kan gemakkelijker worden gemaakt door er met iemand anders over te praten. Een buitenstaander zal ze waarderen met een frisse blik; kan nieuwe ideeën opleveren; je aandacht te schenken aan twijfelachtige punten die je misschien niet was opgevallen; en, ten slotte, u morele steun te bieden. Het is daarom de moeite waard om na te denken over het repeteren van onderhandelingen met een collega of vriend. Een bijkomend voordeel van dit proces is dat in dit geval voorbereidingen voor onderhandelingen niet te vermijden zijn.

Leg tijdens de repetitie alles vast wat je tegen de tegenpartij gaat zeggen, evenals je reacties op hun voorstellen. Immers, advocaten repeteren toespraken in complexe processen, politici repeteren interviews met de media, bedrijfsleiders repeteren toespraken voor aandeelhouders - waarom oefen je geen moeilijke onderhandelingen? Het is beter om fouten te maken tijdens het repeteren met een vriend of collega dan in echte onderhandelingen.

Vraag een collega om de rol van tegenstander te spelen en test je overtuigingskracht, je vermogen om te focussen op interesses, opties en normen. Als je klaar bent, vraag je een collega wat werkte en wat niet. Hoe is het om je tegenstander te zijn? Wat moet je veranderen in je handelen? Probeer het dan opnieuw totdat je het goed hebt gedaan. Als je geen collega of vriend kunt vinden om de tegenstander te spelen, probeer dan alles op te schrijven wat je gaat zeggen en oefen met jezelf.

Probeer te anticiperen op de tactieken van de andere kant en bedenk van tevoren hoe je daarop kunt reageren. Zo verklein je de kans dat je voor verrassingen komt te staan. Je zult niet in de war raken en tegen jezelf kunnen zeggen: “Aha! Ik wist dat dit was waar het naartoe ging', en bood vervolgens een voorbereid antwoord. Dit is de waarde van voorbereiding.

Navigatie voorbereiden

Idealiter verlopen de onderhandelingen zoals u in het voorbereidingsproces hebt beschreven. Je begint met te kijken naar interesses en probeert erachter te komen wat elke partij echt wil. Vervolgens bespreek je verschillende mogelijkheden, op zoek naar manieren om aan de belangen van beide partijen tegemoet te komen. U overweegt verschillende normen voor eerlijke overeenstemming om tegenstrijdigheden weg te werken. En tot slot wisselt u voorstellen uit en probeert u tot een wederzijds voordelige overeenkomst te komen die beter is voor beide partijen dan uw toevlucht te nemen tot uw eigen NAOS.

In de echte wereld worden uw pogingen om uw tegenstander te betrekken bij een gezamenlijk probleemoplossend proces echter gestuit op heftige reacties, vijandige gevoelens, starre standpunten, sterke ontevredenheid en agressieve druk. Het is jouw taak om het spel te veranderen en van confrontatie naar gezamenlijke probleemoplossing te gaan, en van je tegenstander een onderhandelingspartner te maken. Nu je een goede kaart hebt met een route naar je doel, moet je een doorbraakstrategie toepassen om de obstakels die je pad blokkeren te overwinnen. De volgende vijf hoofdstukken zijn gewijd aan de voorbereiding op de navigatie.

II. Een baanbrekende strategie toepassen

1. Reageer niet

Klim naar het balkon

Als je goed kijkt naar hoe mensen met elkaar praten, vind je talloze voorbeelden van ondoordachte reacties op de woorden van de gesprekspartner. Helaas gaan de meeste gesprekken ongeveer als volgt:

ECHTGENOOT (denkt dat hij op het probleem gefocust is): Schat, we moeten iets aan het huis doen. Een echte varkensstal.

VROUW (beschouwt het als een persoonlijke aanval): Je wilt zelf geen vinger uitsteken! Je doet niet eens wat je belooft. Afgelopen nacht…

ECHTGENOOT (onderbrekend): Ik weet het. Ik weet. Alleen maar…

VROUW (luistert niet): ...je beloofde het vuilnis buiten te zetten. En 's morgens moest ik het zelf dragen.

ECHTGENOOT (probeert terug te komen op het probleem): Gewoon niet poseren. Ik wilde alleen zeggen dat we allebei...

VROUW (luistert niet): En het was jouw beurt om de kinderen ook naar school te brengen.

ECHTGENOOT (geïrriteerd): Luister! Ik legde uit dat ik een zakelijk ontbijt had.

VROUW (schreeuwend): Dus jouw tijd is belangrijker dan de mijne? ik werk ook! Ik ben het zat om altijd aan de zijlijn te staan!

ECHTGENOOT (zich wendend tot een kreet): Zwijg! En wie betaalt de meeste rekeningen?

In het proces van deze schermutseling worden noch de belangen van de man, die orde in het huis wil zien, noch de belangen van de vrouw, die meer hulp wil bij het huishouden, bevredigd. Maar dat houdt het koppel niet tegen. Actie veroorzaakt reactie, reactie veroorzaakt reactie, en het argument gaat door. Volgens hetzelfde scenario ontwikkelt zich een geschil tussen zakenpartners over wie een kantoor aan het einde van de corridor zal bezetten, evenals een geschil tussen de vakbond en de administratie over de voorwaarden van een arbeidsovereenkomst, of een territoriaal conflict tussen etnische groepen.

Drie natuurlijke reacties

Mensen zijn reagerende machines. In een moeilijke situatie reageren we van nature reflexief, dat wil zeggen zonder na te denken. Hier zijn de drie meest voorkomende soorten reacties.

• sla terug. Wanneer je wordt geconfronteerd met een aanval van de andere kant, haast je instinctief terug om aan te vallen, terugslaand — volgens het principe «zoals het rondkomt, zal het reageren». Als je tegenstanders een harde en extreme positie innemen, doe je precies hetzelfde.

Soms laat zo'n antwoord je tegenstanders zien dat je gelijk kunt spelen en stopt ze. Maar veel vaker leidt een dergelijke strategie tot een zinloze en kostbare confrontatie. Door uw reactie rechtvaardigt u het onredelijke gedrag van uw tegenstander. Hij denkt: 'Ik nam aan dat je me wilde pakken. En hier is het bewijs.» Dit wordt vaak gevolgd door een escalatie van conflicten - een ruzie, bedrijfsdruk, juridische stappen of oorlog.

Neem bijvoorbeeld een van de leiders van een bedrijf die een nieuw informatiesysteem voor productie heeft ontwikkeld. De implementatie van het systeem vereist de toestemming van bestuurders van ondernemingen in het hele land. Die toestemming werd gegeven door alle leiders, behalve de directeur van de grootste fabriek in Dallas, die zei: 'Ik wil niet dat uw mensen hun neus in mijn zaken steken. Ik moet verantwoordelijk zijn voor alles wat hier gebeurt. Ik kan het wel zonder jou.» Beledigd door de weigering dreigde de systeemontwikkelaar een klacht in te dienen bij de directeur van het bedrijf, maar dit maakte de directeur alleen maar erger. Resultaat: het beroep op de president van het bedrijf had het tegenovergestelde effect, wat aantoont dat de ontwikkelaar van het informatiesysteem geen gemeenschappelijke taal kan vinden met collega's. Bovendien weigerde de president in te grijpen in het conflict en bleef het nieuwe informatiesysteem een ​​project.

Door terug te slaan, is het onwaarschijnlijk dat u de bevrediging van specifieke interesses zult bereiken, en langdurige relaties zullen waarschijnlijk worden beschadigd. Als je de slag wint, verlies je de oorlog.

Een andere moeilijkheid is dat mensen die geweld gebruiken meestal weten wat ze doen. Het is heel goed mogelijk dat ze gewoon rekenen op een vergeldingsaanval. Als je toegeeft aan een provocatie, begin je hun spel volgens hun regels te spelen.

• Toegeven. De tegenovergestelde reactie op vergelding is concessie. De andere kant kan je in zo'n moeilijke positie brengen dat je toegeeft, al was het maar om de zaak zo snel mogelijk te beëindigen. Ze zet je onder druk en beschuldigt je ervan de deal te blokkeren. Wilt u verantwoordelijk worden gehouden voor langdurige onderhandelingen, beschadigde relaties en een once-in-a-lifetime gemiste kans? Is het niet beter om het gewoon eens te zijn met tegenstanders?

Veel mensen maken afspraken en klappen de volgende ochtend op hun voorhoofd, terwijl ze wanhopig uitroepen: 'Hoe heb ik zo dom kunnen zijn? Waar ben ik mee akkoord gegaan? Velen van ons ondertekenen contracten - bijvoorbeeld bij het kopen van een auto - zonder de aantekeningen in kleine lettertjes te lezen. Waarom? Omdat de verkoper bij ons in de buurt is, willen de kinderen in een nieuwe auto naar huis, en we zijn bang dat we stom zullen lijken als we vragen stellen over een contract waar we toch niet uit komen.

Concessie leidt meestal tot een onbevredigend resultaat. Je blijft achter met een onaangenaam gevoel dat je bent "geneukt". Bovendien rechtvaardigt u op deze manier het wangedrag van de tegenpartij en krijgt u een reputatie als zwakkeling, waarvan zowel uw huidige als toekomstige tegenstanders zeker zullen profiteren. Op dezelfde manier dat toegeven aan de grillen van kinderen dergelijk gedrag van een kind alleen maar versterkt, zal toegeven aan een agressieve persoon in de toekomst uitbarstingen van agressie veroorzaken. Misschien lijkt het vreselijke karakter van de baas of cliënt volledig oncontroleerbaar voor jou, maar dit is niet zo - het karakter kan worden gecontroleerd. Het is onwaarschijnlijk dat ze dezelfde schandalen maken bij hun superieuren.

Soms raken we verdwaald en beginnen we de ongebreidelde persoon te behagen, onszelf troostend met de illusie dat concessie zal helpen om voor eens en altijd van hem af te komen, en we zullen niet langer met hem te maken hebben. Meestal keren dergelijke mensen echter terug en eisen nieuwe concessies. Rust heeft immers een keerzijde. Het heeft geen zin te hopen dat je door een tijgervlees te voeren hem vegetariër maakt.

• Om relaties te verbreken. De derde instinctieve reactie is het verbreken van relaties met een persoon of bedrijven die moeilijk in de omgang zijn. We scheiden van onze echtgenoot, zeggen onze baan op of verlaten een gezamenlijk project.

Soms loont deze strategie. Het komt voor dat het beter is om persoonlijke of zakelijke relaties te verbreken dan te worden vernederd of verwikkeld in eindeloze conflicten. In sommige gevallen helpt de kloof om de tegenstander op zijn plaats te zetten en begint hij zich intelligenter te gedragen.

Zowel de materiële als de emotionele kosten van de kloof zijn echter zeer hoog. Dit is het verlies van een klant, de ineenstorting van een carrière of het uiteenvallen van een gezin. Meestal is het verbreken van een relatie het resultaat van een haast, waar we later spijt van krijgen. Ieder van ons heeft kennissen die, teleurgesteld in de baas of echtgenoot, de relaties haastig verbreken zonder zichzelf de kans te geven deze te verbeteren. Vaak interpreteren ze het gedrag van de tegenstander verkeerd en proberen ze niet tot overeenstemming te komen. De gewoonte om relaties te beëindigen leidt tot stagnatie - je bereikt nooit iets en je moet helemaal opnieuw beginnen.

Gevaar voor instinctieve reactie

Met een instinctieve reactie vergeten we onze interesses. Denk aan de reactie van het Pentagon op de gijzelingscrisis in Iran van 1979-1981.

Kort na de gijzeling vroeg een verslaggever een functionaris van het Pentagon welke hulp het leger kon bieden om hen te bevrijden. De functionaris antwoordde dat elke actie het leven van Amerikaanse burgers in gevaar zou brengen. Het Pentagon, vervolgde hij, is bezig met het ontwikkelen van harde maatregelen die moeten worden genomen na de vrijlating van de gijzelaars. Maar zijn redenering is onlogisch. Waarom zouden Iraanse studenten de gijzelaars vrijlaten als ze zeker weten dat er vergelding vanuit de Verenigde Staten zal volgen? Het Pentagon maakte een veel voorkomende fout door wraak te verwarren met resultaten.

Vaak rekent de andere kant op je instinctieve reactie. Het eerste slachtoffer van de aanval is uw objectiviteit — een essentiële kwaliteit voor effectieve onderhandelingen. Tegenstanders proberen je in de war te brengen en ontnemen je het vermogen om helder en logisch te denken. Ze willen je als een vis lokken en je laten doen wat ze willen. Het is de moeite waard om te bezwijken voor emoties - en je bent aan de haak.

De kracht van de tegenpartij hangt grotendeels af van het vermogen om een ​​instinctieve reactie in je uit te lokken. Heb je je ooit afgevraagd waarom een ​​kleine groep terroristen in het Midden-Oosten erin slaagt de aandacht van de hele wereld te trekken en de leider van de machtigste macht op de planeet slaap te ontnemen? Om dit te doen, volstaat het om een ​​Amerikaan vast te leggen die over straat loopt. De ontvoerders zelf hebben geen noemenswaardige macht - het is de reactie van de Amerikaanse samenleving die hen sterk maakt.

Zelfs als de instinctieve reactie er niet voor zorgt dat je een ernstige fout maakt, is het resultaat een contraproductieve actie-responscyclus. Vraag een vrouw waarom ze tegen haar man schreeuwt en je zult het antwoord horen: "Omdat hij tegen mij schreeuwt." Stel dezelfde vraag aan je man en hij zal hetzelfde zeggen: «Omdat ze tegen me schreeuwt». Een instinctieve reactie verergert het probleem alleen maar. Er zijn er twee nodig om ruzie te maken, net als bij tango.

Klim naar het balkon

Als je het vervelend vindt om te horen dat je bijdraagt ​​aan de ontwikkeling van een vicieuze cirkel van actie en reactie, haast ik me om je gerust te stellen - je kunt deze cirkel op elk moment doorbreken, en eenzijdig. Hoe? Reageer niet. Vanaf het begin van de natuurkunde weten we dat «voor elke actie een gelijke en tegengesteld gerichte reactie is». Deze wet van Newton is echter alleen van toepassing op levenloze objecten en niet op de menselijke psyche. Objecten reageren. Een persoon is in staat om de reactie te bedwingen.

O. Henry's verhaal, "The Chief of the Redskins", is een levendige illustratie van de machtsbeperking die kan zijn. De ouders, wiens zoon werd ontvoerd, reageerden op geen enkele manier op de eisen van de ontvoerders. Na verloop van tijd werd de jongen een last voor criminelen en waren ze bereid hun ouders te betalen om het kind te nemen. Het verhaal onthult een psychologisch spel, dat wordt bepaald door de reactie van een persoon. De ouders hielden de instinctieve reactie tegen en vernietigden de plannen van de criminelen.

Eenmaal in een moeilijke situatie, moet je een stap terug doen, je gedachten verzamelen en de stand van zaken objectief beoordelen. Stel je voor dat de onderhandelingen plaatsvinden op het theaterpodium, en je gaat naar het balkon dat boven het toneel hangt. 'Balkon' is een metafoor voor psychologische onthechting. Vanaf de hoogte van het balkon kun je het conflict rustig analyseren, bijna als een externe waarnemer. U kunt namens beide partijen constructieve voorstellen doen en een bevredigende oplossing van het geschil zoeken.

In de oude Japanse kunst van het zwaardvechten worden studenten aangemoedigd om naar hun tegenstander te kijken alsof ze een verre berg zijn. De grote samoerai Musashi noemde het «een blik van veraf naar dingen van dichtbij». Deze definitie is volledig van toepassing op het uitzicht vanaf het balkon.

Naar het balkon klimmen betekent afstand nemen van natuurlijke impulsen en emoties.

In dit opzicht is het voorbeeld van Janet Jenkins, die een miljoenendeal sloot om televisieprogramma's aan een kabelnetwerk te verkopen, indicatief. Een uur na het begin van de laatste onderhandelingsronde met een vertegenwoordiger van het kabelnetwerk stormde het hoofd van het bedrijf het kantoor binnen. Hij bekritiseerde het product van Janet, trok haar persoonlijke integriteit in twijfel en eiste radicale wijzigingen in de voorwaarden van het contract. Janet slaagde er echter in haar emoties in bedwang te houden en mentaal «naar het balkon te gaan». Ze realiseerde zich dat ze door zichzelf te verdedigen of een tegenaanval uit te voeren, alleen maar olie op het vuur zou gooien en niet dichter bij een contract zou komen. Dus liet ze gewoon het hoofd van het bedrijf aan het woord. Nadat hij zijn boze toespraak had beëindigd en was vertrokken, verontschuldigde Janet zich even – zogenaamd om te bellen, maar in feite om te kalmeren.

Toen ze terugkeerde naar de onderhandelingstafel, keek de vertegenwoordiger van het kabelnetwerk haar aan en vroeg: «Dus, terug naar waar we gebleven waren?» Met andere woorden, hij liet haar weten: 'Negeer wat de baas zegt. Hij was gewoon stoom aan het afblazen. Laten we weer aan de slag gaan.» Als Janet zich niet had kunnen inhouden, zouden de onderhandelingen ver naar de kant zijn gegaan. Maar ze «klom naar het balkon» en kon de onderhandelingen rustig afronden en een deal sluiten.

Je moet "naar het balkon gaan" voordat de onderhandelingen beginnen - als voorbereiding. Bovendien is het noodzakelijk om bij de eerste gelegenheid «naar het balkon te gaan» in het onderhandelingsproces. Het gedrag van de andere kant zal je constant uitlokken tot een instinctieve reactie. Maar je mag het uiteindelijke doel geen moment vergeten.

Uw doel is een overeenkomst die beter bij uw belangen past dan het beste alternatief. Daarnaast moet de overeenkomst ook voldoen aan de belangen van de wederpartij. Als je eenmaal een doel hebt, moet je je concentreren op het bereiken ervan. Het is niet makkelijk. Wanneer je boos of in het nauw gedreven bent, wil je uithalen naar je tegenstander. Depressie en angst veroorzaken een verlangen om te stoppen en te vertrekken. Hoe ga je om met je natuurlijke reacties?

Geef het spel een naam

Heel vaak ga je zo op in wat er gebeurt dat je je niet bewust bent van je reactie. Daarom is je eerste taak om de tactieken van de andere kant te begrijpen. Onze verre voorouders geloofden dat het mogelijk was een boze geest te neutraliseren door hem bij zijn naam te noemen. Hetzelfde geldt voor oneerlijke trucs - herken ze en ze zullen hun kracht verliezen.

Drie soorten tactieken

Er zijn tal van tactieken, maar ze kunnen allemaal in drie categorieën worden ingedeeld: terughoudend, agressief en misleidend.

• Obstructie. Obstructietactiek is de weigering van concessies. De tegenpartij kan je ervan overtuigen dat ze geen manoeuvreerruimte hebben en dat hun enige optie hun positie is. Obstructie kan de vorm aannemen van een voldongen feit: “Wat gedaan is, is gedaan. Er kan niets veranderd worden.» Soms verwijst de tegenpartij naar het bedrijfsbeleid: “Ik kan je niet helpen. Het is bedrijfsbeleid.» Het is ook mogelijk om een ​​beroep te doen op eerdere toezeggingen: "Ik heb beloofd de functie van hoofd van de vakbond op te geven als ik geen acht procent verhoging zou krijgen." De andere kant kan zijn toevlucht nemen tot eindeloze vertragingen: "We nemen contact met u op." Of je hoort een categorische uitspraak: “Zoals je wilt. Misschien ben je het er niet mee eens.» Elk ander aanbod wijzen ze af.
• Aanvallen. Aanvallen zijn een agressieve praktijk die is ontworpen om u te intimideren tot het punt waarop u akkoord gaat met de voorwaarden van uw tegenstander. Waarschijnlijk de meest voorkomende vorm van aanval is de dreiging van repercussies als u hun aanbod niet accepteert: "Akkoord, of anders ..." De andere partij kan kritiek hebben op uw aanbod ("Uw cijfers kloppen niet!"), Uw competentie (" Je bent nieuw in deze functie, toch?”), je status en autoriteit (“We willen praten met degene die daadwerkelijk de beslissingen neemt!”). De agressor zal je beledigen, plagen en kwaad maken totdat hij zijn zin krijgt.
• Trucs. Uitvluchten is een tactiek die is ontworpen om op frauduleuze wijze concessies te doen. In dit geval gebruikt de andere partij uw vertrouwen - u beschouwt tegenstanders als eerlijk en oprecht. Een van deze trucs is gegevensmanipulatie, dat wil zeggen het gebruik van valse, opgeblazen of inconsistente cijfers. Een andere truc is "gebrek aan autoriteit", waarbij de tegenstander je probeert te overtuigen dat hij de juiste autoriteit heeft, en nadat hij concessies van jou heeft gekregen, beweert hij dat iemand anders de beslissingen neemt. Een andere truc is «toevoegingen», wanneer de andere partij aanvullende eisen stelt nadat ze u ervan hebben overtuigd dat er een overeenkomst is bereikt.

Tactiek herkennen

Om de tactieken van je tegenstander met succes tegen te gaan, moet je ze herkennen.. Als je begrijpt dat de andere kant filibuster-tactieken gebruikt, is de kans kleiner dat je hun gebrek aan flexibiliteit gelooft. Als je de aanval op tijd hebt herkend, word je geen slachtoffer van angst en ongemak, en als je de truc op tijd hebt gezien, zul je niet bezwijken voor bedrog.

Laten we dit illustreren met een voorbeeld.

De heer en mevrouw Albin hadden net hun huis verkocht - althans dat dachten ze terwijl ze hun spullen inpakten om in te trekken. Maar toen eiste de koper, de heer Meloni, een uitstel van vier maanden voor het ondertekenen van het papierwerk omdat hij niet kon verkopen zijn huis. Bovendien weigerde hij de familie Albin een vergoeding te betalen voor de vertraging. Ze zeiden op hun beurt dat ze op zoek zouden gaan naar een andere koper. 'Weet je,' antwoordde meneer Meloni, 'je hebt veel geluk dat je met mij te maken hebt. Er zouden mensen zijn die je zouden aanklagen omdat je het huis aan een ander probeerde te verkopen. De procedure kan vele jaren aanslepen, en al die tijd zou uw eigendom onder arrest staan... Maar we zijn bijna vrienden en ik weet zeker dat we al deze problemen zullen kunnen vermijden.

Nadat hij afscheid had genomen van meneer Meloni, slaakte een zucht van verlichting en zei tegen zijn vrouw: 'Godzijdank gaat hij geen aanklacht indienen. Anders zaten we hier jaren vast. Misschien hem een ​​beetje geven? Waarop mevrouw Albin antwoordde: 'Lieverd, je bent gewoon heel erg geïntimideerd en je hebt het niet eens gemerkt. Hij moet worden aangeklaagd en we moeten dienovereenkomstig met hem omgaan." Meneer Albin reageerde op meneer Meloni's tactieken precies zoals meneer Meloni het bedoeld had, angst. Maar mevrouw Albin slaagde erin haar emoties te onderdrukken toen ze het spel herkende.

Meestal slagen deze trucs vanwege je onwetendheid. Stel dat een klant u vertelt dat hij tevreden is met de overeenkomst, maar dat zijn partner het contract niet zal ondertekenen zonder significante wijzigingen. Als u zich niet realiseert dat hij een partner als een «slechterik» gebruikt, kunt u onschuldig instemmen met wijzigingen in het contract. Als je de tactieken van de andere kant hebt begrepen, zul je op je hoede zijn.

Het moeilijkste om leugens te herkennen. Je moet zoeken discrepantie — tussen de woorden van de tegenstander en hun eerdere uitspraken of acties, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal, intonaties, enzovoort. Leugenaars weten hoe ze woorden moeten manipuleren, maar het beheersen van de opwinding die het timbre van de stem verandert, is veel moeilijker. Het is even moeilijk om de symmetrie van je gezicht te beheersen - de glimlach van een leugenaar kan bijvoorbeeld scheef overkomen. Onthoud echter dat angst door andere oorzaken kan worden veroorzaakt en dat er niet op één enkel teken kan worden vertrouwd. Je moet op zoek naar een reeks tekens.

Kijken naar de tactieken van je tegenstander betekent oplettend zijn, maar niet overdreven achterdochtig. Soms wordt het gedrag van een persoon gewoon verkeerd geïnterpreteerd. Een van de beroemdste beelden van politiek in de recente geschiedenis is de Sovjet-premier Nikita Chroesjtsjov die tijdens zijn toespraak voor de VN in 1960 met zijn laars op het podium bonkt. op het podium kan zonder aarzelen een kernwapen gebruiken. Dertig jaar later legde Chroesjtsjovs zoon Sergei uit dat dit niet was wat zijn vader in gedachten had. Chroesjtsjov, die nauwelijks buiten de Sovjet-Unie was geweest, hoorde dat het Westen dol was op verhitte politieke debatten. Dus liet hij het publiek zien wat hij dacht dat ze wilden zien. De aanwezigen waren geschokt en Chroesjtsjov zelf was hier het meest verbaasd over. Hij probeerde gewoon op "zijn vriendje" te lijken. Wat synoniem is geworden met de onvoorspelbaarheid van Russen was eigenlijk het resultaat van veelvoorkomende misverstanden tussen mensen van verschillende culturen.

Daarom moet u de radar aanzetten, maar geen harnas dragen. Let mentaal op een mogelijke list of stiekeme aanval. Neutraliseer het met kennis en houd er rekening mee als een waarschijnlijkheid, niet als een onweerlegbaar feit. Zoek naar aanvullend bewijs, onthoud dat moeilijke tegenstanders zelden beperkt zijn tot één bepaalde tactiek.

Training door Boris Polgeim in Sinton

• Onderhandelingen zonder nederlaag

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​